2010 gründete Roman die farbenmeer GmbH auf Basis der Selbstorganisation, inspiriert durch die evolutionären Muster, die Frédéric Laloux unter dem Begriff “Teal*“ bei wegweisenden Pionier-Unternehmen beobachtet und in seinem Werk Reinventing Organizations beschrieben hat.
Ziel war eine Organisation, die als lebendiger Organismus agiert und Raum für eigenverantwortliches Handeln schafft. Für Roman stand fest, dass starre, traditionelle Strukturen nicht infrage kamen, da sie die gewünschte Entfaltung blockierten:
Klassische Hierarchien, in denen Führung an formale Positionen geknüpft ist, haben für mich nie funktioniert. Ich bin überzeugt: Kreativität, Engagement und echte Fürsorge entstehen nur dort, wo Menschen die Freiheit haben, sich bewusst für ihr Handeln zu entscheiden – und das schließt auch die Wahl ein, wem man Führung anvertraut.
Roman
*Teal ist keine Abkürzung sondern beschreibt die Farbe Türkis und ist nach Frédéric Laloux eine Einordnung von Organisationen als vorerst höchste Evolutionsstufe. Diese Unternehmen fördern Selbstbestimmung, Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit.
Drei Kernprinzipien unserer Organisation
Basierend auf drei Grundpfeilern wurde mit farbenmeer eine Selbstorganisation ins Leben gerufen, die sich konstant durch neue Impulse von hinzukommenden Mitarbeitenden weiterentwickelt.
Selbstorganisation
Bei farbenmeer gibt es keine Chef:in. Niemand ist den anderen gegenüber weisungsbefugt. Jedes Mitglied entscheidet immer wieder für sich selbst darüber, wie es sich einbringen kann und will. Deshalb haben wir beispielsweise freie Arbeitszeiten und unbegrenzte Urlaubstage.
Entscheidungen fürs gesamte Team werden nur bei Personal-Neueinstellungen im Konsent-Prinzip getroffen. In allen anderen Fällen wird eine Entscheidung meist von einer Person getrieben. Das setzt jedoch voraus, dass die Person sich klar Gedanken über die Auswirkungen der Entscheidung auf das Team und Unternehmen gemacht hat und sich bei Unsicherheiten mit anderen Teammitgliedern beraten hat.
Dieser Perspektivenwechsel zwischen "Was ist gut für mich?" und "Was ist gut für die Organisation?" ist essentiell für eine gelingende Selbstorganisation und stellt für uns die aktuell wichtigste Lernkurve dar. Denn nur so können und müssen auch Entscheidungen getroffen werden, die nicht nur dem Individuum dienen, sondern die gesamte Organisation weiterbringen.
Beispiele:
Ich nehme mir morgen frei, weil ich mich um einige private Angelegenheiten kümmern muss.
Ich reduziere meine Arbeitstage auf 4 Tage pro Woche und stimme meinen freien Tag mit meinen Kolleg:innen ab.
Wir buchen eine externe Beraterin, um uns zu helfen, Konflikte zu lösen, weil wir alleine nicht weiter kommen.
Ganzheitlichkeit
Schon im Bewerbungsprozess ermutigen wir Menschen dazu, ihr gesamtes Ich zu zeigen. In klassischen Organisationen wird oft erwartet, eine professionelle Maske zu tragen, um das eigene Wesen und vermeintliche Schwächen zu verbergen. Wir wollen diese Maske ganz bewusst nicht.
Denn nur wenn wir die Fassade fallen lassen, können wir uns wirklich umeinander kümmern und wertvolle, unterschiedliche Perspektiven auf unser gemeinsames Handeln gewinnen.
Beispiele:
Ich bin sehr geschickt darin, Konflikte zu moderieren, deshalb biete ich mich als Vermittlerin an.
Ich ziehe mich heute aus allen Meetings raus, weil ich sozial überreizt bin.
Ich habe großes Interesse an Zahlen und Fakten und möchte mich deshalb neben meinem Job als Softwareentwickler:in einen Tag die Woche um unsere Geschäftszahlen kümmern.
Evolutionärer Sinn
Als Unternehmen wollen wir natürlich wirtschaftlich arbeiten. Dazu gehört auch Gewinn zu erzielen, denn damit können wir unsere Gehälter erhöhen, Investitionen für das Unternehmen tätigen und für gemeinnützige Zwecke spenden. Wir verfolgen das aber nicht auf Biegen und Brechen, sondern schauen primär darauf, wie es uns als Team und Unternehmen geht und wohin wir dieses Jahr wollen. Die Gesundheit von allen steht da an oberster Stelle.
Zudem machen wir regelmäßig pro bono Projekte für gemeinnützige Unternehmen, wie zum Beispiel 2025 die Website für den Hamburger Zukunftsentscheid. Uns ist wichtig, dass wir als Unternehmen einen Beitrag für die Gesellschaft leisten und dass es dem Team gut geht.
Beispiele:
Wir setzen ein Projektteam ein, dass für die nächsten zwei Monate pro bono an der Website für den Hamburger Zukunftsentscheid arbeitet.
Wir wollen dieses Jahr all unsere Gehälter um 10 Prozent erhöhen, deshalb werden wir weniger in die Rücklagen einzahlen.
Wir bezahlen volles Gehalt an eine Kollegin, obwohl sie 80 Prozent arbeitet, da sie die freie Zeit für ihre Familie braucht, sich aber kein reduziertes Gehalt leisten kann.
Durch Entscheidungsfreiheit zu Autonomie
Wie ihr seht, bedeutet Autonomie vor allem Entscheidungsfreiheit – für sich selbst, als Team und für das Unternehmen. Es ist die Abkehr vom reinen „Abarbeiten“ hin zum aktiven Gestalten. Echte Autonomie entsteht dann, wenn jede:r Einzelne versteht, dass seine Entscheidungen nicht im luftleeren Raum stattfinden, sondern immer drei Ebenen berühren:
Für sich selbst: Die Freiheit, Arbeitsweise und Tempo so zu wählen, dass sie zur eigenen Lebensphase und Gesundheit passen.
Für das Team: Die Verantwortung, durch transparentes Handeln und gegenseitige Rücksichtnahme ein Umfeld zu schaffen, in dem alle wachsen können.
Für das Unternehmen: Das unternehmerische Mitdenken, um die wirtschaftliche Basis für unsere gemeinsame Vision zu sichern.
Diese Form der Autonomie führt zu einer höheren Resilienz der gesamten Organisation. Da Entscheidungen dort getroffen werden, wo das Wissen liegt, können wir schneller auf Veränderungen reagieren. Das Ergebnis ist eine Kultur, in der Motivation nicht von oben „verordnet“ werden muss, sondern organisch aus der Überzeugung entsteht, wirksam und selbstbestimmt zu handeln. Kurz gesagt: Wir arbeiten nicht, weil wir müssen, sondern weil wir uns bewusst dafür entscheiden.
Diese Freiheit ist aber auch mit viel Verantwortung eines jeden Mitgliedes verbunden, was in gewissen Situationen oder für manche Personen herausfordernd sein kann.
Herausforderungen von Selbstorganisation
Selbstorganisation soll dazu führen, dass sich die Menschen durch Selbstbestimmung wohler und gesünder fühlen und auch produktiver arbeiten.
Jedoch ist Selbstorganisation nicht immer so einfach wie es klingt, denn wir alle sind überwiegend durch Fremdmanagement sozialisiert worden und bringen unterschiedliche Charaktere mit.
Selbst organisiert oder überfordert?
Sich selbst zu organisieren liegt eigentlich in der Natur des Menschen. Schließlich funktioniert jede Zelle unseres Körpers autonom. Im Arbeitsalltag sind wir es jedoch gewohnt, dass andere Menschen (Vorgesetzte) Entscheidungen für uns treffen. Das bietet den Vorteil, dass man sich wenig mit den Auswirkungen von Entscheidungen beschäftigen muss.
In einer Selbstorganisation muss aber jedes Mitglied fähig sein, Entscheidungen eigenständig zu treffen und Verantwortung für das gesamte Team zu übernehmen – auch wenn das individuelle Wünsche einschränkt. Das kann für manche Menschen überfordernd oder gar hemmend sein.
Beispiel: Eine Kollegin prüft die Rechtslage für Workation. Sie entscheidet gegen Aufenthalte außerhalb Europas, da der administrative Aufwand und die Kosten für die Firma zu hoch sind. Sie weiß jedoch, dass sie damit einer Kollegin den Traum von drei Monaten arbeiten aus Thailand verbaut.
Ganzheitlich oder unangenehm?
In klassischen Strukturen versucht man stets keine Schwächen zu zeigen, um nicht benachteiligt zu werden, in eine Schublade gesteckt oder gar gekündigt. Dieses Verhalten muss man erstmal lernen abzulegen. Und ganz ehrlich, manchmal ist es auch einfacher eine professionelle Maske zu tragen, als offen zu zeigen, wo man struggelt.
Dazu gehört auch zu akzeptieren, wie andere Menschen sind. Wir sind bewusst eine heterogene Gruppe, um verschiedene Perspektiven und Impulse zu gewinnen.
Der Anspruch, „ganzheitlich“ als Mensch am Arbeitsplatz präsent zu sein, kann zur Belastung werden, wenn die Strukturen nicht zu den verschiedenen Persönlichkeitstypen passen.
Beispiel: Eine introvertierte Person fühlt sich in großen Brainstorming-Runden komplett überfordert. Sie kann nichts beitragen, fühlt sich „überrollt“ und ist danach emotional ausgelaugt.
Evolutionär oder unwirtschaftlich?
Wir haben keinen fixen 5-Jahre-Finanzplan an den wir uns starr fest halten, sondern machen zwar Pläne, erlauben es uns aber, diese jederzeit anzupassen. Das ist eine große Unsicherheit, die uns die Flexibilität gibt, auf unsere Bedürfnisse als Team, aber auch auf die der Gesellschaft zu achten. Diese Unsicherheit kann für die einen Freiheit und für die anderen Stress bedeuten.
Ein evolutionärer Zweck ist inspirierend, darf aber nicht den Blick auf die nackten Zahlen verstellen. Wirtschaftliche Stabilität ist die Voraussetzung für jede Weiterentwicklung.
Beispiel: Wir stellen fest, dass die aktuelle wirtschaftliche Lage keine Gehaltserhöhungen zulässt. Dies führt bei einigen Mitarbeitenden zu Frust und existenzieller Sorge.
Wollt ihr noch mehr zu Selbstorganisation und wie wir Herausforderungen angehen wissen?
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